Esimerkkinä se kuvaa hyvin yhtä käyttäjätutkimuksen haastetta. Jos kysymme ihmisiltä suoraan, mitä he haluavat, saamme helposti vastaukseksi heidän nykyiseen ajatteluunsa perustuvan ratkaisuehdotuksen. Sen jälkeen jaoin vinkkejä siihen, miten asiakkaiden maailmaan voisi päästä syvemmälle ja tunnistaa heidän aitoja tarpeitaan.
Aitoa asiakaskeskeisyyttä vai lähinnä luuloa?
Keskusteltuani eri organisaatioiden ihmisten ja verkostoni jäsenten kanssa, olen huomannut, että moni yritys on edelleen todellisuudessa ensisijaisesti tuote- ja palvelukeskeinen, vaikka uskoo olevansa asiakaskeskeinen. Samat haasteet koskevat myös kehityshankkeita. Hankkeissa kehitetään palveluita ja ratkaisuja yrityksille ja niiden työntekijöille, mutta asiakaslähtöisyys ei toteudu automaattisesti siinäkään. Myös hanketyössä voidaan lähteä liikkeelle omista oletuksista sen sijaan, että varmistettaisiin, mitä kohderyhmä todella tarvitsee. Ne keskittyvät siihen, miten omaa tarjoomaa voisi lisätä, millaisia uusia ominaisuuksia pitäisi rakentaa tai mitä lisäpalveluita asiakkaalle voitaisiin tarjota sen sijaan, että ne asettuisivat asiakkaan asemaan ja pyrkisivät ratkaisemaan asiakkaiden todellisia tarpeita.
Enää ei riitä, että yritykset ja niiden johto olettavat tietävänsä, mitä heidän asiakkaansa haluavat. Valitettavasti tähän edelleen sorrutaan. Se on yhdenlainen kupla, jollaisen moni yritys rakentaa itselleen. Kun toimitaan vain omien oletusten pohjalta asiakkaiden tarpeista ja haasteista sekä käytetään niitä pohjana uusien palveluiden luomisessa, voidaan pian huomata, että vikaan mentiin. On siis lähdetty ratkomaan väärää ongelmaa.
Mitä asiakas yrittää oikeasti saada aikaan?
Kuinka usein pysähdymme kysymään: Mitä asiakas oikeasti yrittää saada aikaan? Sama kysymys on tärkeä myös kehityshankkeissa. Hankkeessa voidaan onnistua toteuttamaan suunnitellut toimenpiteet ja tuotokset, mutta se ei vielä takaa, että kehitetty palvelu ratkaisee kohderyhmän todellisen ongelman. Siksi on tärkeää ymmärtää, mitä hankkeen kohderyhmään kuuluvat yritykset ja niiden työntekijät yrittävät saada aikaan ja millaisiin haasteisiin he tarvitsevat ratkaisuja.
Tämä on tärkeä kysymys, koska asiakas ei välttämättä osaa kertoa, mitä meidän pitäisi rakentaa. Hän voi kuitenkin auttaa meitä ymmärtämään, mitä ongelmaa meidän pitäisi olla ratkaisemassa. Jos kysymme asiakkaalta suoraan, mitä hän haluaa, saatamme saada vastauksen, joka kertoo hänen tämänhetkisestä käsityksestään ratkaisusta. Kun menemme hieman syvemmälle, voimme löytää jotakin aivan muuta. Olen sitä mieltä, että pelkästään suoraan kysymällä emme välttämättä saa tarvitsemiamme vastauksia. Seuraavaksi muutama esimerkki, jotka havainnollistavat tätä näkökulmaa.
Asiakkaan vastaus ei aina kerro todellista tarvetta
Asiakkailla on usein haasteita artikuloida todellista ongelmaa, jota he yrittävät ratkaista. Siksi on todella tärkeää pureutua syvemmälle ja ymmärtää, mikä asiakkaiden todellisten haasteiden juurisyy on. Tämä ei tarkoita sitä, etteivät asiakkaat tietäisi, mitä he haluavat. He tietävät usein hyvinkin tarkasti, mikä heidän arjessaan tai työssään ärsyttää. Haaste on siinä, että ärsytyksen taustalla oleva ongelma tai sen juurisyy ei aina ole asiakkaallekaan helposti sanoitettavissa.
Tämä linkittyy vahvasti aiempaan artikkeliini aiheesta: Yleisimmät mokat asiakaskokemuksen mittaamiseen liittyen osa 3: Organisaatio kysyy vain niitä asioita mitä HE ITSE haluavat tietää. Monipuolisten kysymysten avulla voidaan todennäköisemmin tunnistaa asiakkaiden todellisia tarpeita, hahmottaa kokonaisuutta ja löytää oivalluksia toiminnan kehittämiseksi.
Miten kehittäisit hotelliaamupalaa?
Suorittamallani Laurean kurssilla Deep Customer Insights through Ethnographic Research eräänä kurssitehtävänä oli hotelliketjun toimeksiannosta tutkia aamupalaa ilmiönä. Samalla opeteltiin käytännössä asiakashaastatteluiden tekemistä ja tulosten analysointia. Yksi teema on jäänyt erityisesti mieleeni, mikä avaa hyvin eroa suoraan kysymisen ja monipuolisten kysymysten avulla asiakkaiden todellisten tarpeiden selvittämisen välillä. Kysyimme haastateltavilta ensin, miten he kehittäisivät hotelliaamupalaa. Vastauksiksi saimme esimerkiksi: ”Lisää vaihtoehtoja.” ja ”Riittävästi ruokaa, joka on lämmintä.”
Kun taas kysyimme, mitkä ovat heidän mielestään parhaimpia aamupalakokemuksia, joita heillä on ollut elämänsä aikana tai millainen olisi ihanteellinen hotelliaamupala heidän mielestään, vastaukset erosivat aiemmista merkittävästi. Ihanteellisiin elementteihin kuuluivat esimerkiksi pöytään kannettu pannu tuoretta vastajauhettua kahvia ja erilaiset teemamenut, jotka valmistetaan tilauksesta. Ensimmäiset vastaukset kertoivat, miten he ratkaisisivat havaitsemiaan puutteita tai mitä hotelliaamiaiselta puuttui. Jälkimmäiset taas avasivat sitä, millainen kokemus tuottaisi heille lisäarvoa. Nämä positiivisia tunteita herättäneet tarinat ja niiden sisältämät lisäarvoa tuottavat elementit olisivat jääneet selvittämättä, jos olisi kysytty vain suoraan.
Älä kehitä vain omaa tarjoomaasi vaan pyri ratkaisemaan todellisia ongelmia
Kokemukseni mukaan useat yritykset ovat ensisijaisesti tuote- ja palvelukeskeisiä. Ne keskittyvät siihen, miten lisätä omaa tarjoomaa sen sijaan, että asettuisivat asiakkaan asemaan ja pyrkisivät ratkaisemaan asiakkaiden todellisia tarpeita. Jatketaan aiheesta vielä hieman toisen esimerkin kautta. Millainen olisi mielestäsi tulevaisuuden bensa-asema? Olisiko siellä Starbucks, noutopiste paketeille tai robotit tankkaamassa? Ajatus näiden ideoiden takana on tuottaa lisäarvoa asiakkaille, mutta ovatko ne oikeasti asiakaskeskeisiä? Lähdetäänkö tällöin liikkeelle asiakkaan todellisesta ongelmasta vai siitä, mitä kaikkea yritys voisi omaan tarjoomaansa lisätä? Todennäköisesti ei, koska silloin lähtökohtana on edelleen se, mitä yritys voisi tarjota, ei välttämättä asiakkaan todellinen ongelma.
Entä jos lähtökohtana olisikin itse tankkaamisen vaivattomuus? Mitä jos polttoaine sen sijaan toimitettaisiin heille ja sitä pystyisi tilaamaan sovelluksen kautta, silloin kun sitä tarvitsee, ja palveluntoimittaja toimittaisi sen tilattuun paikkaan? Guptan (2020) mukaan yritysten pitäisi:
- Ymmärtää ongelma, jota asiakas yrittää ratkaista.
- Tunnistaa ja eliminoida ongelmakohdat.
- Katsoa omia tuotteita pidemmälle.
Tässä on mielestäni yksi palvelumuotoilun keskeisistä hyödyistä. Kun ratkaisu suunnitellaan todettuun, oikeaan asiakastarpeeseen, myös kehittämisprojektin epäonnistumisen riski pienenee. Kun ymmärrys asiakkaiden todellisista tarpeista ja haasteista on selkeä, voidaan myös välttää niin sanottuihin vääriin ratkaisuihin tehtäviä hukkainvestointeja.
Käyttäjätutkimuksen avulla voidaan haastaa omia oletuksia
Asiakkaiden todellisten tarpeiden ja haasteiden hahmottamiseen voidaan hyödyntää esimerkiksi käyttäjätutkimusta, mikä on palvelumuotoilussa erittäin merkittävässä roolissa. Stickdornin, Lawrencen, Hormessin ja Schneiderin (2018) mukaan käyttäjätutkimuksen avulla voidaan ymmärtää empaattisesti ihmisiä, joille palvelua suunnitellaan, sekä rakentaa syvällistä käsitystä ihmisten arjen käytännöistä ja rutiineista. Tutkimus auttaa myös laajentamaan ymmärrystä uudesta aihealueesta ja kontekstista, irrottautumaan vakiintuneista käytännöistä ja uskomuksista sekä katsomaan asioita uusin silmin.
Sen avulla voidaan ymmärtää, kuinka asiakkaat ja palvelun käyttäjät kokevat fyysisen tai digitaalisen tuotteen, palvelun tai brändin, sekä selvittää työntekijöiden ja muiden sidosryhmien kokemuksia ja käyttäytymistä. Lisäksi tutkimuksen avulla voidaan kuvata ekosysteemiä, johon tietty teema, palvelu tai tuote liittyy, ja ymmärtää, kuinka eri toimijat, paikat, prosessit, alustat ja sidosryhmät liittyvät toisiinsa.
Palvelumuotoilussa kehittämisen lähtökohtana on varmistaa, että ratkaistaan oikeaa ongelmaa. Tavoitteena on ymmärtää syvällisesti asiakkaiden aitoja tarpeita ja ongelmia esimerkiksi haastatteluiden ja havainnoinnin avulla. Käyttäjätutkimuksen avulla voidaan nähdä asiakkaan todellisuus ja haastaa omia, jopa harhaanjohtavia oletuksia.
Myös hanketyössä on tärkeää selvittää kohderyhmän tarpeita ennen kuin ratkaisuja lähdetään kehittämään pidemmälle. Kun hankkeen asiakkaana ovat yritykset työntekijöineen, pelkkä yrityksen edustajan näkemys ei välttämättä anna riittävää kuvaa palvelun todellisista käyttötarpeista. Haastattelut, havainnointi ja erilaisten käyttäjäryhmien huomioiminen auttavat ymmärtämään, millaisiin tilanteisiin kehitettävän palvelun pitäisi vastata. Tutkimuksen arvokas lopputulos voi olla myös havainto siitä, että oma oletus olikin väärä, ongelma sijaitsee muualla tai uutta ominaisuutta ei oikeastaan tarvitakaan.
Asiakkaan arki ei pyöri sinun palvelusi ympärillä
Yrityksen tarjoama palvelu on vain pieni osa asiakkaan maailmaa. Harvan ihmisen elämä pyörii esimerkiksi pelkän hammasharjan ympärillä. Tuskin siis myöskään pelkän yrityksen palvelutarjooman ympärillä, vaikka tämä saattaa helposti unohtua, kun tarkastelemme tilannetta vain yrityksen omasta näkökulmasta.
Asiakkaan arkeen ja kokemukseen vaikuttavat myös muut ihmiset, prosessit, järjestelmät, paikat, alustat ja sidosryhmät. Siksi asiakasta ei kannata tarkastella vain siinä hetkessä, kun hän käyttää yrityksen palvelua. Jos katsotaan vain yrityksen omaa palvelua, saatetaan nähdä vain yksi osa kokonaisuudesta. Schneiderin ja Stickdornin (2010, 44) mukaan on todella vaikeata, ellei jopa mahdotonta saavuttaa kokonaisvaltaista näkemystä palvelun jokaisesta yksittäisestä näkökulmasta. Siksi on todella tärkeää osallistaa asiakkaat jo heti muotoiluprosessin alusta lähtien.
Kaikki käyttäjät eivät ole samanlaisia
Tämä konkretisoitui itselleni hyvin eräässä palkka- ja HR-ratkaisukokonaisuuden tuotekehitysprojektissa, jossa toimin palvelumuotoilijana. Suunnittelin ja toteutin 42 syvähaastattelua neljässä asiakasorganisaatiossa ja viidessä eri sidosryhmäryhmässä monimutkaisessa ja vahvasti säännellyssä sotealan toimintaympäristössä. Koska oli kyse ohjelman/järjestelmän käytöstä, pyysimme haastateltavia jakamaan ruutua ja tekemään jonkun tyypillisen tehtävän kyseisessä järjestelmässä. Näin saimme paljon paremman kuvan todellisista käyttötilanteista kuin kysymällä vain, onko ohjelmistoa helppo käyttää tai toimiiko jokin asia.
Aluksi haastattelimme paljon ohjelmistoa käyttäviä henkilöitä, ns. heavy usereita, käyttäjäorganisaatioiden toiveiden mukaisesti. Oletuksena oli, että heidän työtään helpottamalla voisi olla suuri vaikutus ongelmatilanteiden käsittelyyn ja heidän tarpeidensa tulisi ohjata uuden ratkaisun tuotekehitystä. Kun saimme haastatteluihin myös ohjelmistoa harvemmin käyttäviä henkilöitä, jotka muodostivat suurimman käyttäjämassan, alkoi hahmottua kehityshaaste, jonka ratkaisemisella olisi suurin vaikutus käyttäjäkokemukseen ja operatiiviseen tehokkuuteen. Heidän kauttaan löytyi paljon ongelmia jo prosessin alkuvaiheessa.
Vanha ohjelmisto mahdollisti käyttäjille useita erilaisia virheitä, jotka aiheuttivat prosessin myöhemmässä vaiheessa ylimääräistä työtä paljon ohjelmistoa käyttäville henkilöille. He joutuivat korjaamaan muiden käyttäjien tekemiä virheitä ja palauttamaan hakemuksia takaisin. Jos olisimme kuunnelleet vain paljon ohjelmistoa käyttäviä henkilöitä, olisimme voineet keskittyä ratkaisemaan todellisen ongelman näkyviä seurauksia ja itse juurisyy olisi voinut jäädä huomioimatta.
Harvemmin ohjelmistoa käyttävien henkilöiden haastatteluiden avulla ymmärsimme, että ongelman juurisyy oli prosessin aikaisemmassa vaiheessa, toisen käyttäjäryhmän toiminnassa ja ohjelmiston mahdollistamissa virheissä. Tämä on hyvä esimerkki siitä, miksi tutkimuksessa kannattaa huomioida erilaisia käyttäjiä. Ei vain paljon palvelua käyttäviä, vaan myös satunnaisia, uusia ja vähemmän teknisiä käyttäjiä. Ongelman näkyvä seuraus ei välttämättä ole sama asia kuin ongelman juurisyy, jonka ratkaisemisella on suurempi positiivinen vaikutus.
Asiakkaan ongelma ei aina jää asiakkaan ongelmaksi
Palvelun selkeys ja helppokäyttöisyys voivat poistaa käyttäjien virheitä ja sitä kautta vähentää myös palvelua tuottavan organisaation resurssien käyttöä. Edellä kuvatussa tapauksessa käyttäjän tekemä virhe ei jäänyt vain käyttäjän ongelmaksi. Se aiheutti myöhemmin ylimääräistä työtä toiselle käyttäjäryhmälle. Tämä voi tarkoittaa käytännössä ylimääräistä selvittelyä, korjaamista, palauttamista tai muuta manuaalista työtä.
Asiakaskokemuksen kehittäminen ja organisaation toiminnan tehostaminen eivät siis ole aina kaksi eri asiaa, vaan voivat linkittyä vahvasti toisiinsa kuten edellä kuvattu esimerkki osoittaa. Kun ymmärretään asiakkaan todellisia tarpeita, haasteita ja niiden juurisyitä, voidaan samalla löytää keinoja vähentää virheitä ja turhaa työtä.
Kaikki asiakkaat eivät ole nykyisiä asiakkaita
Asiakasymmärrystä ei myöskään kannata rakentaa vain nykyisten asiakkaiden varaan. Entiset asiakkaat, asiakkaiksi päätymättömät ja ne, jotka ovat kokeilleet palvelua mutta lopettaneet sen käytön, voivat tuoda esiin asioita, joita nykyisiltä asiakkailta ei välttämättä kuulla. Jos kuuntelemme vain niitä, jotka ovat jo valinneet yrityksen palvelun, voidaan helposti vahvistaa omia käsityksiä siitä, että kaikki toimii hyvin. Siksi asiakasymmärrystä kannattaa rakentaa myös niiden ihmisten näkökulmasta, jotka eivät ole valinneet palvelua tai jotka ovat jossain vaiheessa luopuneet sen käytöstä.
Yrityksetkin koostuvat ihmisistä
Erityisesti B2B-maailmassa puhumme helposti asiakkaasta yhtenä organisaationa, sellaisena harmaana kasvottomana möykkynä. Todellisuudessa yrityksetkin koostuvat ihmisistä, joilla on erilaisia tarpeita. Yksi ihminen tekee ostopäätöksen, toinen käyttää palvelua päivittäin, kolmas käyttää satunnaisesti, neljäs ylläpitää sitä ja viides voi joutua selvittämään muiden käyttäjien tekemiä virheitä. Kaikilla voi olla erilainen näkökulma samaan palveluun. Siksi yhden asiakkaan tai yhden käyttäjäryhmän haastatteleminen ei välttämättä anna tarpeeksi kattavaa kokonaiskuvaa.
Asiakasymmärrystä rakennettaessa on tärkeää ymmärtää ihmisten kokemuksia, toimintaa ja tarpeita eri näkökulmista. Sinkkonen, Nuutila ja Törmä (2009) nostavat esille toisen syyn. Heidän mukaansa asiakkaan panos on aina paljon tärkeämpi kuin asiantuntijan mielipide asiakkaan panoksesta ja tarpeista. On myös tärkeää muistaa Osterwalderin et al. (2014, 43) korostama näkökulma. Heidän mukaansa asiakkaat päättävät, onko palveluntarjoajan arvolupaus heille hyödyllinen, eivätkä palveluntarjoajat voi päättää sitä heidän puolestaan.
Älä suunnittele omassa bunkkerissa
Edellä mainituista syistä suosittelen vahvasti, että asiakkailta ei pelkästään kysyttäisi suoraan, mitä he haluaisivat lisää. Sen lisäksi on todella tärkeää pyrkiä selvittämään asiakkaiden aitoja tarpeita ja haasteita sekä tietysti, mistä nämä kaikki johtuvat. Tämän ymmärryksen pohjalta on mahdollista rakentaa aitoa lisäarvoa tuottavia ratkaisuja yhdessä asiakkaan kanssa. Eikä vain omiin oletuksiin perustuen hinkata omassa bunkkerissa ratkaisua valmiiksi ja sitten vasta yrittää lähteä myymään sitä asiakkaille, jotka eivät näe sitä hyödylliseksi, koska se ei ratkaise heidän todellisia tarpeitaan. Ja sitten ihmetellä, miksi asiakkaat eivät ostakaan pitkään ja hartaasti suunniteltua palvelua.
Palvelumuotoilun avulla voidaan havaita suunnitteluvirheitä aikaisemmin, jolloin niiden korjaaminen on halvempaa. Mitä aikaisemmin väärä oletus tai väärä ratkaisu havaitaan, sitä vähemmän siihen on ehditty käyttää aikaa ja rahaa.
Lopuksi
Suorilla kysymyksillä voi saada vastauksia. Mutta jos halutaan ymmärtää asiakkaiden todellisia tarpeita, pelkkä kysymys siitä, mitä he haluavat, ei välttämättä riitä. Asiakkaat voivat kyllä kertoa, mikä heitä ärsyttää ja mitä he haluaisivat lisää. Tehtävänä on selvittää, mistä nämä tarpeet ja haasteet johtuvat ja mitä niiden taustalla oikeasti tapahtuu. Monipuolisten kysymysten, haastatteluiden, havainnoinnin ja muun käyttäjätutkimuksen avulla voidaan päästä syvemmälle asiakkaiden maailmaan, ymmärtää heidän arjen käytäntöjään ja rutiinejaan, haastaa omia oletuksia sekä hahmottaa kokonaisuutta.
Ja ehkä tärkeimpänä: Asiakas ei välttämättä osaa kertoa, mitä sinun pitäisi rakentaa. Mutta hän voi auttaa sinua ymmärtämään, mitä ongelmaa sinun pitäisi olla ratkaisemassa. Yritysasiakaskaan ei ole yksi kasvoton organisaatio. Yrityksetkin koostuvat ihmisistä, joilla on erilaisia rooleja, tarpeita ja kokemuksia. Kun ymmärrämme näitä ihmisiä, ymmärrämme paremmin myös organisaation tarpeita. Yrityksetkin koostuvat ihmisistä.
Kirjoittajana Customer Experience Designer Lauri Eskelinen.
Lähteet
- Gupta, S. 2020. Are You Really Innovating Around Your Customers’ Needs? Harvard Business Review.
- Eskelinen, L. 2022. Yleisimmät mokat asiakaskokemuksen mittaamiseen liittyen osa 3: Organisaatio kysyy vain mitä ITSE haluavat tietää, eikä, mitä ASIAKKAAT haluavat kertoa. Luettavissa: https://eskelinenlauri.wixsite.com/portfolio/post/mokat-osa-3-organisaatio-kysyy-vain-mita-itse-haluavat-tietaa-eika-mita-asiakkaat-haluavat-kertoa
- Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G. & Smith, A. 2014. Value Proposition Design.
- Schneider, J. & Stickdorn, J. 2010. This is Service Design Thinking.
- Sinkkonen, I., Nuutila, E. & Törmä, S. 2009. Helppokäyttöisen verkkopalvelun suunnittelu.
- Stickdorn, M., Lawrence, A., Hormess, M. E. & Schneider, J. 2018. This is Service Design Doing: Applying Service Design Thinking in the Real World: A Practitioner’s Handbook.