Jos Carl Gustav Jung olisi luonut arkkityyppinsä 2000-luvulla näiden kansantarujen pohjalta, yksi arkkityypeistä olisi Muutoskyvykäs, joka saisi seurakseen varjo-olemuksensa Muutosvastarinnan. Jung ja suullinen perimätieto olisivat aivan oikeassa nostaessaan kyvyn vastata muutoksiin olennaiseksi tekijäksi yksilön ja yhteisöjen menestyksessä, mitä ikinä menestyksellä tarkoitetaankin.
Muutoskyvykkyys ja yksilön vastuu
Muutoskyvykkyyttä on tärkeää tarkastella juuri nyt siksi, että arkeamme niin töissä kuin vapaa-ajalla haastaa ennakoimattomilta tuntuvien muutosten hyökyaalto, ja voi helposti tuntua, että kaikki tuttu hajoaa ympäriltämme nopeammin kuin kykenemme reagoimaan. Jos koemme, että olemme ulkoapäin tulevien vaatimusten armoilla kykenemättä itse vaikuttamaan mihinkään ja ainoana vaihtoehtonamme on sopeutuminen, olo saattaa hetkittäin tuntua yksinäiseltä ja toivottomalta.
Yksinäisyyden tunnetta voi vahvistaa myös se, että vaikka termi muutoskyvykkyys määritellään yleisesti varsinkin työelämässä organisaation kautta, se yllättävää kyllä nähdään ennen kaikkea yksilön ongelmana.
Ehkä se johtuu siitä, että meille läntisen maailman äärimmäisen individualistiseen ajattelutapaan kasvaneille saattaa olla helpompaa ajatella, että ongelmat ja niiden ratkaisut ovat ensisijaisesti yksilön vastuulla: työttömyys, liikalihavuus, riippuvuussairaudet, sote-palvelut, sodat, pandemiat ja bensan hinta ratkotaan nimenomaan yksilön toimintaa muuttamalla.
Kaikkien sankareiden ja antisankareiden taustalla on yhteisö
Vaikka jotkut muutokset näyttävät henkilöityvän yksittäisiin ihmisiin, todellisuudessa enemmistö määrää humpan tahdin ja ne muutokset tapahtuvat, joihin ihmisten riittävä enemmistö on valmis. Greta Thunberg ei yksin pelasta meitä ilmastonmuutokselta eikä Donald Trump yksin kykene tuhoamaan maailmaa. Kaikkien sankareiden ja antisankareiden taustalla on yhteisö, joka näkee yksilössä potentiaalin viedä yhteisön muiden jäsenten arvoja ja tavoitteita eteenpäin. Me annamme halukkaasti tukemme sellaiselle ihmiselle ja kasvamme suurempaan mittaan yhdessä hänen kanssaan.
Muutokset saattavat kyllä näyttää alkavan siitä, kun yksittäinen henkilö alkaa toimia toisin ja irtaantuu yhteisöstä tai sen toimintatavasta. Yrityksen osakas myy osuutensa ja lähtee yllättäen, kitaristi vaihtaa bändiä, opiskelukavereiden sählyporukka hajoaa kymmenen vuoden jälkeen. Todellisuudessa tällaisessa yhteisössä on kytenyt muutostarve jo jonkin aikaa: osakas ei enää tunnista yrityksessä mitään niistä asioista, joiden takia aikoinaan lähti mukaan yrityksen toimintaan, kitaristi haluaa kehittyä soittajana, mutta nykyinen bändi lakkasi kehittymästä vuosia sitten ja sählyporukan jäsenten elämäntilanteet ovat muuttuneet, kun sen jäsenten opiskelijaelämä on vaihtunut lapsiperhearkeen.
Jos unohdamme, että esimerkiksi yritykset ja työtehtävät niiden sisällä ovat syntyneet vastaamaan johonkin tiettyyn tarpeeseen tietyssä ajassa ja erehdymme pitämään ko. yritystä ja sen liiketoimintamallia pysyvänä, huomaamme jonain päivänä taistelevamme jonkun sellaisen olemassaolon puolesta, jolla ei enää ole tässä ajassa virkaa ja joka on kadottanut merkityksensä. Mitä suuremmasta organisaatiosta tai pidemmästä historiasta on kyse, sitä vaikeampi aito muutos on tehdä ja sitä helpompi keskittyä puuhastelemaan pieniä, näennäisiä ja vääriä muutoksia.
Muutostarpeen ennakointi särkylääkkeenä
Termillä muutoskyvykkyys viitataan mm. kykyyn sietää ja kestää muutosta (resilienssi), kykyyn hyötyä muutoksesta (antifragiliteetti) ja muutostarpeen ennakointiin. Näistä ensimmäiselle on käyttöä ennen kaikkea silloin, kun emme ole itse voineet vaikuttaa tapahtuvaan muutokseen, mutta totta kai myös itse toteutetuissa muutostilanteissa on kyettävä sietämään sitä ajanjaksoa, jolloin olemme vielä keskellä muutosprosessia.
Kyky hyötyä muutoksesta vaatii jo tietoista suunnittelua sekä ymmärryksen omista tai oman organisaation vahvuuksista ja heikkouksista realistisen suunnitelman luomiseksi. Muutostarpeen ennakointi on särkylääkkeemme jatkuvassa muutostilassa olevassa todellisuudessa. Kun olemme havainneet muutosta vaativan tekijän horisontissa, ehdimme tehdä tarvittavia säätöjä etukäteen eikä se yllätä meitä housut kintuissa.
Mikä on arvokasta tänään?
Meille olisi hyvä säännöllisin väliajoin kokoontua omissa yhteisöissämme yhdessä pohtimaan, mikä omassa, yrityksemme tai muun yhteisömme toiminnassamme edelleen on arvokasta tänään, mikä osa siitä puolestaan on selkeästi hiipumassa ja toisaalta onko tapahtunut jotain ennakoimatonta, mikä pitää ottaa huomioon. Lisäksi meidän olisi syytä selventää itsellemme, miksi ylipäätään ryhdymme toteuttamaan muutoksia: onko muutos ulkoapäin ohjattua esimerkiksi lainsäädännössä, lähteekö se sisäisestä tarpeesta muuttua vai muututaanko vain siksi, että kaikki muutkin tekevät organisaatio- ja brändiuudistuksia.
Muutos on väistämätöntä ja se tapahtuu kaikkialla joka hetki. Se on ainoa varma asia itsemme ulkopuolella havaitsemassamme todellisuudessa. Ottamalla käyttöön kykymme muutokseen emme enää ole ainoastaan muutoksen uhreja vaan voimme selvitä tarinamme seuraavaan lukuun ja jopa saavuttaa prinsessan ja puoli valtakuntaa.